Um novo capítulo do livro “Minha Tribo: o Jornalismo e os Jornalistas”
“Ajo como um samurai no trabalho. Cada dia meu pode ser o último.”
Um minuto.
Era uma frase minha, e eu a tinha dito alguns meses antes ao executivo que estava na minha frente, num momento em que eu estava fortemente influenciado pela filosofia oriental. O código dos samurais me fascinava naqueles dias em que eu tinha devorado os dois volumes enormes de Eiji Yoshikawa da biografia de Musashi, o maior deles.
O executivo que repetia minha sentença em seu português com forte sotaque italiano era Maurizio Mauro, em cujo latifúndio na Editora Abril eu estava para mais uma de uma série de conversas complicadas. Maurizio era presidente executivo da Abril, um cargo ao qual chegou depois de comandar um trabalho de consultoria como presidente da Booz Allen. Curiosamente, quem escolheu a Booz Allen foi Ophir Toledo, antecessor de Maurizio. “Eu achava que precisava de gente de fora para dar legitimação às mudanças que considerava necessárias”, me disse uma vez Ophir.
Com seus antecedentes financeiros, seu português com forte sotaque italiano, e seus erros de concordância que minariam sua imagem entre os jornalistas da casa, Maurizio acabaria tomando o lugar de Ophir. Era, ao menos teoricamente, uma pancada da ética das consultorias. Se consultores tomassem habitualmente o lugar dos executivos que os contratam, quem os chamaria?
Maurizio ajudou a consolidar a idéia de que Ophir não era o homem certo, é verdade. Mas Ophir forneceu ele próprio argumentos para os detratores em quantidade muito maior do que qualquer outra pessoa. Ele se referia com desdém às pessoas que estavam já no comando da Abril fazia tempo, num erro de cálculo espetacular. Chamava por exemplo o diretor editorial Thomaz Souto Corrêa, um homem fundamental na defesa do conteúdo da Abril contra ataques predadores da área comercial , de “cardeal” por representar a “Igreja”, que é o jornalismo na clássica definição da Time na qual o outro lado – a administração – é o “Estado”. Gostava de contar, depreciativamente, que uma vez, logo ao chegar, perguntara ao VP de RH José Wilson Paschoal onde era a redação da Exame e não obtivera resposta. Ophir não escondia caretas de desagrado, aliás parecia querer caprichar nelas, quando ouvia Roberto Civita dizer alguma coisa com a qual não concordava.
Quando Ophir começou a cair em desgraça, ninguém na Abril correu em seu socorro. Os jornalistas ficaram aliviados. Ophir queria fechar as revistas que não tinham boa rentabilidade. Chamava-as, em seu inglês fluente e perfeito se não fosse o acento do interior de São Paulo, de “sick children”, crianças doentes. Por ele, sabiam os jornalistas assustados, essas crianças seriam executadas como meninas na China.
Com todos os seus erros de comportamento, Ophir foi o primeiro executivo que tocou com clareza e vigor na Abril na questão crucial dos custos para a saúde financeira da empresa. “O que está no nosso controle são os custos”, dizia. “A receita é uma esperança.”
Tinha um bom olhar para ver números. Uma vez, numa reunião em que se apresentavam os números para o ano seguinte, questionou um número que estava enfiado em meio a muitos outros. Ali estava previsto um aumento de 10% nos quadros de uma redação. Era uma coisa automática, mecânica – aumentar os quadros a cada ano. “Por que isso?”, perguntou Ophir, “Mudou alguma coisa substancial na revista?” Não. Não tinha mudado. Apenas ninguém fazia este tipo de pergunta antes.
Também isso não contribuiu para elevar a popularidade de Ophir na Abril.
Maurizio teve a oportunidade de ver, como consultor, alguns dos erros cometidos por Ophir.
Quando me chamou para falar dos samurais, Maurizio ocupava uma sala que era a soma de três outras, nas quais antes ficavam os principais diretores da empresa. Era um absurdo que mostrava o quanto ele perdera a noção das coisas. Naqueles dias, para cortar despesas, as redações se espremiam em redações minúsculas. (Pelas regras contáveis, elas pagavam um aluguel proporcional ao espaço que ocupavam no prédio da Abril.)
Maurizio apoiava-se numa bengala mais decorativa que funcional. Era forte e saudável aos 50 e poucos anos, em meados da década de 2000. E firmara um contrato com a Abril que o deixaria, pouco depois, ricoo suficiente para cuidar apenas de administrar o próprio patrimônio. Seu último gesto na Abril foi assinar um documento que dava a ele próprio uma quantia de saída avaliada entre 20 e 40 milhões de reais. Era consequência dos termos do contrato que firmara. O dinheiro estava vinculado ao desempenho financeiro da casa.
Não à toa, Maurizio em sua gestão cobrara freneticamente resultados financeiros sem se interessar muito sobre como foram obtidos. PO – de Planejamento Operacional, que são os números previstos para o ano seguinte numa corporação – foi a expressão mais falada na Abril nos anos de Maurizio. Mesmo os editores falavam muito mais de PO que de capas, reportagens, furos, fotos.
Ao falar da lógica dos samurais, Maurizio repetia mais uma vez uma frase minha para mim mesmo, não sei se por esquecimento ou de propósito. A primeira repetição foi de certa forma bizarra. Dizia respeito à natureza da passagem de Maurizio pela Abril. Eu dissera a ele que entendia que seu ciclo era estritamente financeiro. Passada a crise, ele passaria com ela. Tinha sido minha resposta diante de uma pergunta que ele me dirigira candidamente: “O que você acha de mim?”
Roberto Civita, sorrindo, definiria depois para mim esta resposta como “career killer”. A resposta não chegou a matar minha carreira. Mas me tirou de uma promoção certa. Eu era diretor superintendente de uma área da Abril. Estavam sendo criadas duas diretorias gerais. Uma delas seria de Jairo Mendes Leal, um executivo sagaz e pragmático que entrara ainda garoto na Abril e tivera passagens notáveis pela administração da Exame e depois da Veja.
A outra seria minha.
Jairo e eu tínhamos sido designados para fazer um curso de mentoria com um dos mais brilhantes conselheiros de executivos, Luís Carlos Cabrera. Tive com Cabrera – voz forte e pausada, olhos doces e amigos, barba e corpo que remetem a Papai Noel – conversas notáveis. Lembro particularmente do diagnóstico que foi feito de mim com base num questionário feito por um psicólogo da equipe de Cabrera. Eu era um executivo que dependia dos resultados por não ter a menor paciência para os jogos corporativos. Eu achara o questionário bobo, mas ao ver o resultado tive que reconsiderar.
Terminada a mentoria, Jairo seguiria seu caminho. De diretor geral acabaria se tornando, mais tarde, com a saída de Maurizio, presidente executivo da Abril.
Eu fui detido pela resposta franca dada a Maurizio.
(Ironicamente, algum tempo depois, em circunstâncias diferentes, Maurizio diria de si próprio, para mim, o que eu afirmaracom consequências: “Meu ciclo é financeiro.”)
Eu poderia ter dito algo diferente? Poderia e não poderia. Poderia, teoricamente. Mas, na prática, eu não teria sido eu.
Tinha sido minha segunda promoção abortada na empresa. A primeira, em meados dos anos 90, não me doera. Eu era diretor de redação da Exame e, sem que eu soubesse, estava sendo fortemente cotado para comandar a Veja em substituição ao desgastado Mario Sergio Conti. Eu estava muito feliz na Exame para lamentar a não consumação de minha ida à Veja.
Mas daquela vez senti.
Fiquei arrasado.
Eu achava que, como diretor geral, teria uma contribuição para a retomada da Abril depois da crise. Aparentemente, o comando da casa concordava – pelo menos até minha resposta a Maurizio Mauro sobre o que eu achava dele.
O que fazer?
Minha frustração não era apenas em relação ao que eu achava que poderia fazer pela Abril como diretor geral. Era também pela minha convicção de que uma injustiça enorme fora cometida contra mim. Em meu lugar fora promovido Mauro Calliari, um executivo bem intencionado e apático que não tivera nenhuma passagem expressiva pela empresa.
Conversei com algumas pessoas. Thomaz Souto Corrêa, por exemplo, me contou uma história que teoricamente servia para mim. Num determinado momento na Abril, o poder executivo estava dividido entre ele e Ricardo Fischer. Um ia subir, e foi Thomaz. Fischer, tão logo soube da decisão, cumprimentou Thomaz, aceitou a derrota e saiu da Abril. Giancarlo Civita, primogênito de Roberto, me aconselhou também a sair. “Seu track record é muito bom”, disse Gianca. “Por que você não convida meu pai para ser seu sócio numa pequena editora?”
Só me restava sair da Abril, minha segunda casa.
Ou ainda não?
Nos dias seguintes, eu ouviria algumas propostas na Abril para que eu permanesse. Uma delas viria de Roberto Civita. Ele me convidou para ser diretor editorial ao lado de Tales Alvarenga. Naquele momento, Tales cuidava, como diretor editorial, da Veja e da Exame. As mensais ficariam comigo. O problema, aí, é que pelo organograma montado por Maurizio eu não teria funções executivas no novo cargo. Não poderia promover ou demitir um diretor de redação.
Como fazer um bom trabalho de mãos amarradas?
A segunda proposta viria, surpreendentemente, do próprio Maurizio. Ele não queria que eu fosse trabalhar com Roberto Civita, com quem a essa altura seu relacionamento já estava desgastado. Maurizio me disse: “Se você tiver paciência vai subir, um pouco mais adiante, dois degraus de uma vez.”
Saio ou fico?
Fiquei. Poucos meses depois, Maurizio me chamaria para um almoço no qual explicaria, agora claramente, o que quisera dizer com os dois lances do degrau.
O almoço fora precedido de uma visita surpreendente de José Wilson, o VP de RH, à minha sala.
“Paulão”, disse ele, com o sotaque caipira que gostava de cultivar. “O homem quer falar com você. Boas notícias.”
E então, dias depois, fomos almoçar, Maurizio — o homem — e eu.
“Paulo, meu ciclo é financeiro”, disse ele. “Está chegando ao fim. Agora é crescer, e é com você. Pelo que você é e pelo que representa para a comunidade.”
Naquele momento, meados de 2006, Maurizio tinha decidido que sairia da empresa no final do ano. Mas no meio do caminho mudaria de idéia. Passaria a acalentar a idéia de virar um media mogull. Achava que, com o apoio dos credores, conseguiria afastar a família Civita da administração. E sonhava com a compra do Estado de S. Paulo.
Nenhum dos seus projetos acabaria dando certo.
E as palavras que ele me endereçou naquele almoço em que me comunicou um futuro que não existiria ficaram eternamente marcadas para mim como um exemplo de quanto podem ser vazias, cínicas, cambiantes e hipócritas as promessas de um executivo comprometido principalmente com si próprio.
Maurizio não aprendera com os samurais a honrar o que é dito.